Mediation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
Wie ein abgesagter Folgetermin zum eigentlichen Erfolg wurde – ein Praxisbeispiel aus einer Bank im Raum Stuttgart
Konflikte zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden entstehen selten durch einen einzelnen Anlass.
Meist entwickeln sie sich über Jahre hinweg. Unterschiedliche Kommunikationsstile, unausgesprochene Erwartungen und persönliche Stressmuster führen dazu, dass sich beide Seiten zunehmend missverstanden fühlen.
Dieses anonymisierte Praxisbeispiel aus einer Bank im Raum Stuttgart zeigt, wie Mediation dabei helfen kann, langjährige Konfliktdynamiken zu erkennen und nachhaltig zu verändern – auch nach mehr als zwanzig Jahren gemeinsamer Zusammenarbeit.
Praxisbeispiel auf einen Blick
| Kategorie | Details |
|---|---|
| Konfliktart | Konflikt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter |
| Branche | Bank / Finanzdienstleistung |
| Region | Raum Stuttgart |
| Beteiligte | Führungskraft und langjähriger Mitarbeiter (gleichzeitig Stellvertreter) |
| Format | Wirtschaftsmediation |
| Dauer | 4 Monate |
| Ziel | Kommunikation verbessern und Zusammenarbeit nachhaltig stärken |
Ausgangssituation
Ein Vorgesetzter und sein Mitarbeiter arbeiteten bereits seit über zwanzig Jahren erfolgreich zusammen. Der Mitarbeiter war gleichzeitig Stellvertreter seines Vorgesetzten und nahm damit eine besondere Rolle innerhalb der Abteilung ein.
Im Verlauf der Mediation zeigte sich etwas Überraschendes:
Die beiden hatten keineswegs eine grundsätzlich schlechte Zusammenarbeit.
Sie beschrieben selbst, dass sie sich etwa zwei Drittel ihrer gemeinsamen Arbeitszeit sehr gut verstanden.
Schwierig wurde es lediglich in dem verbleibenden Drittel – immer dann, wenn hoher Druck entstand, Erwartungen unausgesprochen blieben oder schwierige Entscheidungen getroffen werden mussten.
Genau dieses „schwierige Drittel“ wollten beide gemeinsam besser verstehen und künftig anders gestalten.
Woran war erkennbar, dass Mediation sinnvoll war?
Im Verlauf der Gespräche kristallisierten sich mehrere wiederkehrende Konfliktthemen heraus:
- Kommunikation und gegenseitige Wahrnehmung
- Umgang mit schwierigen Situationen
- Urlaubsplanung und Vertretungsregelungen
- Rollenklärung zwischen Führungskraft und Stellvertreter
- Karriereplanung und persönliche Entwicklung
- Wettbewerbsfähigkeit der Abteilung
- Wertschätzung, Anerkennung und Einbindung
Nicht einzelne Ereignisse belasteten die Zusammenarbeit.
Es war vielmehr die Summe vieler kleiner Missverständnisse, die sich über Jahre aufgebaut hatten.
Welche Konfliktthemen standen im Mittelpunkt?
| Beteiligte | Wahrgenommene Konfliktthemen |
|---|---|
| Mitarbeiter | Karriereplanung, Urlaubsplanung, Wettbewerbsfähigkeit der Abteilung |
| Führungskraft | Umgang miteinander, Umgang mit Stellvertreterrolle/Doppelrolle |
| Gemeinsam | Kommunikation, Konfliktklärung |
Hinter Konflikten stehen Bedürfnisse
Während der Mediation wurde deutlich, dass beide Seiten ähnliche Bedürfnisse hatten – sie zeigten sich lediglich auf unterschiedliche Weise.
| Bedürfnis | Bedeutung im konkreten Fall |
|---|---|
| Verantwortung | Der Mitarbeiter wollte gestalten, Verantwortung übernehmen und Dinge verändern können. |
| Einbindung | Ihm war wichtig, frühzeitig beteiligt zu werden – auch dann, wenn bereits viel Arbeit anstand. |
| Anerkennung | Beide wollten, dass ihr Einsatz gesehen und wertgeschätzt wird. |
| Verlässlichkeit | Der Vorgesetzte wünschte sich gegenseitige Unterstützung und klare Absprachen. |
| Perspektive | Karriereentwicklung und gemeinsame Zukunft waren beiden wichtig. |
| Augenhöhe | Beide wollten respektvoll zusammenarbeiten und gemeinsam erfolgreich sein. |
Der eigentliche Konflikt lag im Umgang mit Stress
Ein zentraler Erkenntnismoment der Mediation war die Einsicht, dass nicht unterschiedliche Ziele den Konflikt verursachten, sondern unterschiedliche Stressmuster.
Der Mitarbeiter reagierte unter Druck mit Energie und Lautstärke.
Nicht aus Aggression.
Sondern weil ihm Verantwortung, Erfolg, Selbstwirksamkeit und das gemeinsame Ergebnis wichtig waren.
Der Vorgesetzte reagierte genau gegenteilig.
Wenn Situationen schwierig wurden, zog er sich eher zurück, dachte zunächst nach und suchte Abstand.
Nicht aus Desinteresse.
Sondern weil ihm Verlässlichkeit, Übersicht und eine gute Entscheidung wichtig waren.
Genau diese unterschiedlichen Reaktionen verstärkten sich gegenseitig.
Je mehr sich der Vorgesetzte zurückzog, desto lauter wurde der Mitarbeiter.
Je lauter der Mitarbeiter wurde, desto stärker zog sich der Vorgesetzte zurück.
Beide erkannten:
Nicht der andere war das Problem.
Sondern ihre gemeinsame Dynamik.
Der Wendepunkt der Mediation
Zwischen zwei Mediationssitzungen vereinbarten beide, neue Formen der Kommunikation im Alltag auszuprobieren.
Beim zweiten Termin berichteten sie überrascht, dass sich bereits erste Veränderungen zeigten.
Der Mitarbeiter sagte zu seinem Vorgesetzten:
„Du bist in schwierigen Situationen von dir aus auf mich zugekommen. Das hat mir gutgetan. Ich habe dein Bemühen gesehen. Ich brauche gar nicht so viel Fürsorge – aber binde mich ein. Auch dann, wenn du glaubst, ich hätte schon genug Arbeit. Genau das ist mir wichtig.“
Der eigentliche Wendepunkt entstand jedoch wenig später.
Als wir über die Karriereplanung sprachen, sagte der Mitarbeiter:
„Ich bin zu 100 Prozent loyal zu diesem Unternehmen. Und du hast mich mit deiner Offenheit und Klarheit weitergebracht als jeder andere Vorgesetzte, den ich bisher hatte.“
Der Vorgesetzte war sichtlich bewegt.
Mit Tränen in den Augen antwortete er:
„Du bist für mich wie ein Ziehsohn. Ich möchte gemeinsam mit dir etwas aufbauen. Ich sehe mich als deinen Entwickler.“
In diesem Moment veränderte sich die Atmosphäre vollständig.
Hinter allen Vorwürfen wurden wieder die eigentlichen Beweggründe sichtbar:
Loyalität.
Vertrauen.
Wertschätzung.
Der gemeinsame Wunsch, auch in Zukunft erfolgreich zusammenzuarbeiten.
Ergebnis
Am Ende der Mediation vereinbarten beide, die neuen Kommunikationswege im Alltag weiter auszuprobieren. Zusätzlich planten sie einige Monate später ein gemeinsames Nachgespräch, um insbesondere die nächsten Schritte der Karriereentwicklung zu reflektieren.
Doch dazu kam es nicht.
Einige Wochen später gerieten beide erneut heftig aneinander.
Zwei Tage lang herrschte Funkstille.
Früher wäre daraus vermutlich ein weiterer eskalierter Konflikt entstanden.
Diesmal erinnerte sich der Vorgesetzte an die Vereinbarungen aus der Mediation.
Er ging aktiv auf seinen Mitarbeiter zu und bat um ein Gespräch.
Fast zwei Stunden sprachen beide offen miteinander.
Sie fanden selbst eine Lösung.
Kurz darauf erhielt ich einen Anruf.
Der Vorgesetzte sagte:
„Den Nachtermin können wir absagen. Wir brauchen ihn nicht mehr.“
Nicht, weil es keine Konflikte mehr gab.
Sondern weil beide gelernt hatten, sie eigenständig zu lösen.
Das Ergebnis auf einen Blick
- Neue Kommunikationsmuster ersetzten alte Konfliktdynamiken.
- Vertrauen, Einbindung und gegenseitige Wertschätzung wurden nachhaltig gestärkt.
- Die Beteiligten konnten zukünftige Konflikte selbstständig lösen – weitere Mediation war nicht mehr notwendig.
Was Unternehmen aus diesem Praxisbeispiel mitnehmen können
Konflikte zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden entstehen häufig nicht durch fehlenden guten Willen.
Oft treffen unterschiedliche Kommunikationsstile, Rollenverständnisse und Stressmuster aufeinander.
Mediation schafft einen geschützten Raum, in dem diese Dynamiken sichtbar werden.
Nicht mit dem Ziel, Konflikte vollständig zu vermeiden.
Sondern damit Führungskräfte und Mitarbeitende lernen, auch in schwierigen Situationen wieder miteinander ins Gespräch zu kommen.
Der eigentliche Erfolg einer Mediation zeigt sich deshalb oft nicht im letzten Mediationsgespräch.
Sondern Wochen oder Monate später – wenn die Beteiligten einen neuen Konflikt ohne Unterstützung konstruktiv lösen können.
Passt dieses Praxisbeispiel zu Ihrer Situation?
Konflikte an Schnittstellen entwickeln sich oft schleichend. Je früher sie erkannt und bearbeitet werden, desto leichter lassen sich Vertrauen, Klarheit und Zusammenarbeit wiederherstellen.
Wenn Sie ähnliche Herausforderungen in Ihrem Unternehmen erleben, begleite ich Sie gerne dabei, gemeinsam tragfähige Lösungen zu entwickeln.
Wann kann Mediation auch in vergleichbaren Situationen helfen?
Mediation kann insbesondere dann sinnvoll sein, wenn …
- Führungskräfte und Mitarbeitende immer wieder in dieselben Konfliktmuster geraten.
- Unterschiedliche Stressreaktionen die Zusammenarbeit erschweren.
- Rollen als Führungskraft, Stellvertretung oder Projektleitung unklar geworden sind.
- Karriereentwicklung, Verantwortung oder Einbindung zum Konfliktthema werden.
- Wertschätzung und Anerkennung im Arbeitsalltag verloren gegangen sind.
- Gespräche zunehmend vermieden oder vertagt werden.
- Ein Team wieder vertrauensvoll und leistungsfähig zusammenarbeiten soll.
