Wenn nur ein Drittel der Zusammenarbeit schwierig ist

Muss eine langjährige Zusammenarbeit schlecht sein, nur weil Konflikte immer wieder eskalieren?

Ein Praxisfall aus einer Bank zeigt, wie wichtig diese Unterscheidung sein kann.

Ein Vorgesetzter und sein Mitarbeiter arbeiteten seit mehr als 20 Jahren miteinander. Der Mitarbeiter war zugleich Stellvertreter der Führungskraft.

In der Mediation erkannten beide etwas Entscheidendes:

Etwa zwei Drittel ihrer Zusammenarbeit funktionierten gut.

Das Problem war das schwierige letzte Drittel.

Zwei völlig unterschiedliche Stressmuster

Unter Druck wurde der Mitarbeiter schnell laut. Die Führungskraft reagierte dagegen mit Rückzug.

Damit verstärkten sich beide ungewollt gegenseitig: Je mehr sich der eine zurückzog, desto stärker fühlte sich der andere ausgeschlossen. Je lauter dieser wurde, desto stärker wollte sich der Vorgesetzte zurückziehen.

Und dann kam der nächste Streit

Nach der Mediation eskalierte tatsächlich wieder ein Konflikt. Zwei Tage lang sprachen beide kaum miteinander.

Doch diesmal passierte etwas anderes.

Der Vorgesetzte erinnerte sich an die gemeinsam getroffenen Vereinbarungen, ging auf seinen Mitarbeiter zu und bat um ein Gespräch. Fast zwei Stunden lang klärten beide den Konflikt – ohne Mediatorin.

Der vereinbarte Nachtermin konnte abgesagt werden.

Nicht weil es keine Konflikte mehr gab. Sondern weil beide gelernt hatten, mit ihrem schwierigen Drittel umzugehen.

Im ausführlichen Praxisfall zur Mediation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in einer Bank lesen Sie auch vom emotionalen Wendepunkt rund um Loyalität, Karriere und gegenseitige Anerkennung.

Häufige Fragen zu Konflikten zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

Kann Mediation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter funktionieren, obwohl ein Machtgefälle besteht?

Ja. Die unterschiedlichen hierarchischen Rollen verschwinden durch eine Mediation nicht – und sollen es auch nicht. Wichtig ist, dass beide Beteiligten im Mediationsgespräch ihre Wahrnehmung, Interessen und Bedürfnisse gleichermaßen einbringen können. Aufgabe der Mediatorin ist es, auf einen fairen Gesprächsprozess zu achten. Die Führungsverantwortung und bestehende Entscheidungsbefugnisse bleiben dabei bestehen.

Kann ich als Mitarbeiter in einer Mediation wirklich offen sprechen, ohne berufliche Nachteile befürchten zu müssen?

Diese Sorge sollte unbedingt vor Beginn der Mediation angesprochen werden. Mediation braucht einen Rahmen, in dem auch kritische Themen ausgesprochen werden können. Dazu gehören Freiwilligkeit, Vertraulichkeit und klare Vereinbarungen zum Umgang mit den Gesprächsinhalten. Besteht die Befürchtung, dass Offenheit anschließend gegen einen Beteiligten verwendet wird, muss zunächst geklärt werden, ob die Voraussetzungen für eine Mediation überhaupt gegeben sind.

Was passiert, wenn Führungskraft und Mitarbeiter nach der Mediation wieder in ihre alten Konfliktmuster geraten?

Das kann passieren – und bedeutet nicht automatisch, dass die Mediation gescheitert ist. Entscheidend ist, ob die Beteiligten ihre Konfliktmuster inzwischen erkennen und anders damit umgehen können. Genau das zeigte sich in diesem Praxisfall: Als erneut ein erheblicher Streit entstand, erinnerte sich die Führungskraft an die getroffenen Vereinbarungen, suchte aktiv das Gespräch und beide fanden selbst eine Lösung. Nachgespräche sind bei Konfliktmut grundsätzlich Teil des Angebots, um zu prüfen, was im Alltag funktioniert und wo gegebenenfalls nachjustiert werden sollte