Abteilungskonflikt und fragliche Führungsorganisation
Wenn unterschiedliche Generationen, unklare Führungsrollen und gewachsene Strukturen die Zusammenarbeit belasten – ein Praxisbeispiel
Konflikte in einer Abteilung entstehen selten nur zwischen einzelnen Personen. Manchmal zeigt sich im Klärungsprozess, dass hinter Spannungen im Team auch Strukturen, Führungsrollen und unterschiedliche Vorstellungen von Zusammenarbeit stehen.
Dieses anonymisierte Praxisbeispiel aus einem internationalen Großkonzern zeigt, wie aus einem zunächst geplanten Teamworkshop ein fast einjähriger Klärungsprozess wurde – und warum am Ende nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch die bestehende Führungsorganisation auf den Prüfstand kam.
Praxisbeispiel auf einen Blick
| Merkmal | Beschreibung |
|---|---|
| Konfliktart | Abteilungskonflikt, Teamkonflikte und Führungskonflikte |
| Unternehmen | Internationaler Großkonzern |
| Region | Süddeutschland |
| Beteiligte | Abteilung mit 40 Mitarbeitenden |
| Format | Abteilungs- und Teamworkshops, Einzelgespräche und Konfliktklärungen |
| Dauer | 1 Jahr |
| Zentrale Themen | Zusammenarbeit, Kommunikation, Beteiligung, Führungsrollen und Organisationsstruktur |
| Führungsstruktur | Abteilungsleitung, mehrere Teamleitungen und Mitarbeitende |
Ausgangssituation: Wenn es an vielen Stellen gleichzeitig hakt
Ausgangspunkt war ein Teamworkshop in einer Abteilung mit rund 40 Mitarbeitenden.
Schon während dieses Workshops wurde deutlich: Hier gab es nicht den einen Konflikt, den man hätte lösen können.
Vielmehr hatten sich an zahlreichen Stellen Spannungen entwickelt.
Ein Teil der Mitarbeitenden arbeitete bereits seit vielen Jahren im Unternehmen. Sie hatten erlebt, wie sich Konzern, Abteilung und Aufgaben im Laufe der Zeit verändert hatten.
Daneben gab es viele jüngere Mitarbeitende, die noch nicht lange im Unternehmen waren und teilweise ihren ersten Berufseinstieg dort erlebt hatten.
Beide Gruppen nahmen ihre Arbeitswelt sehr unterschiedlich wahr.
Jüngere Mitarbeitende äußerten beispielsweise:
- Sie fühlten sich nicht ausreichend gehört.
- Sie wollten stärker in Entscheidungen einbezogen werden.
- Sie empfanden den Umgangston teilweise als zu rau.
- Sie wünschten sich eine andere Form der Zusammenarbeit und Kommunikation.
- Die Auswahlkriterien für Führungskräfte waren unklar, sie wünschen sich mehr Nachvollziehbarkeit und “echte” Führung
Einige langjährige Mitarbeitende wiederum konnten diese Kritik nur schwer nachvollziehen. Ihre Haltung war eher:
Wir sollten hier einfach unsere Arbeit machen. Es ist doch gar nicht so schlimm. Und man muss auch nicht jedes Wort auf die Goldwaage legen.
Damit trafen nicht einfach „Jung“ und „Alt“ aufeinander. Es begegneten sich unterschiedliche Erfahrungen, Erwartungen und Vorstellungen davon, wie gute Zusammenarbeit aussehen sollte.
Konfliktthemen: Es ging um mehr als den Umgangston
Im weiteren Klärungsprozess wurden mehrere miteinander verbundene Themen sichtbar:
| Thema | Was dahinter stand |
|---|---|
| Beteiligung | Vor allem jüngere Mitarbeitende wollten stärker gehört und einbezogen werden |
| Kommunikation | Unterschiedliche Wahrnehmung des Umgangstons und der Art, miteinander zu sprechen |
| Zusammenarbeit | Unterschiedliche Erwartungen daran, wie viel Austausch und Abstimmung notwendig sind |
| Führung | Unklarheit darüber, welche Aufgaben und Verantwortung die Teamleitungen tatsächlich haben |
| Hierarchie | Langjährige Mitarbeitende wandten sich weiterhin direkt an den Abteilungsleiter |
| Führungsorganisation | Die Frage entstand, ob die bestehende zusätzliche Hierarchieebene in dieser Form überhaupt funktionierte |
Gerade der letzte Punkt entwickelte sich zu einem zentralen Thema.
Eine zusätzliche Führungsebene – aber wofür eigentlich?
Einige Jahre zuvor war zwischen Abteilungsleitung und Mitarbeitenden eine weitere Hierarchieebene eingezogen worden.
Die Struktur bestand nun aus:
Abteilungsleiter → Teamleitungen → Mitarbeitende
Formal war die Führungsstruktur damit eindeutig.
Im Arbeitsalltag sah es anders aus.
Viele Mitarbeitende konnten nicht nachvollziehen, welche Aufgaben die Teamleitungen eigentlich wahrnahmen und welche Entscheidungen dort getroffen wurden.
Die Führungskräfte wurden als Gruppe wahrgenommen, die viel untereinander besprach – aus Sicht der Mitarbeitenden kam davon jedoch zu wenig in den Teams an.
Das erzeugte erheblichen Frust.
Hinzu kam ein historisch gewachsenes Muster: Langjährige Mitarbeitende hatten weiterhin ein gutes Vertrauensverhältnis zum Abteilungsleiter und gingen mit ihren Anliegen häufig direkt zu ihm.
Damit entstand eine schwierige Situation:
Die Teamleitungen sollten führen – wurden aber teilweise umgangen.
Gleichzeitig war für viele Mitarbeitende nicht ausreichend erkennbar, welchen Mehrwert diese Führungsebene bot.
Was hinter der Führungsorganisation stand
In den Einzelgesprächen zeigte sich jedoch noch eine weitere Perspektive.
Der Abteilungsleiter hatte bei der Besetzung von Führungspositionen einen grundsätzlich positiven Anspruch verfolgt:
Er wollte Frauen gezielt fördern und ihnen auch nach der Elternzeit weiterhin Führungsverantwortung ermöglichen.
Deshalb hatte er Mitarbeiterinnen nach ihrer Rückkehr bewusst wieder in Führungspositionen eingesetzt – teilweise auch mit einem Beschäftigungsumfang von weniger als 50 Prozent.
Die Idee dahinter war wertschätzend und familienfreundlich.
Im konkreten organisatorischen Umfeld funktionierte das Modell jedoch nicht ausreichend.
Für die betroffenen Führungskräfte wurde es schwierig, ihre Führungsaufgaben mit der verfügbaren Zeit so wahrzunehmen, wie es die Teams benötigten. Für Mitarbeitende wiederum war Führung teilweise zu wenig greifbar.
Im Laufe des Prozesses wurde deshalb eine wichtige Unterscheidung möglich:
Eine gute Absicht garantiert noch keine funktionierende Führungsstruktur.
Es ging nicht darum, das Ziel der Frauenförderung infrage zu stellen. Vielmehr musste betrachtet werden, unter welchen Rahmenbedingungen Führung tatsächlich gelingen kann.
Der Wendepunkt: Nicht die Menschen passend machen – sondern die Struktur hinterfragen
Im Verlauf des fast einjährigen Prozesses veränderte sich deshalb die Fragestellung.
Anfangs stand vor allem im Raum:
Wie bekommen wir diese Abteilung dazu, wieder besser miteinander zu arbeiten?
Mit der Zeit wurde eine andere Frage immer wichtiger:
Passt unsere bestehende Führungsorganisation überhaupt noch zu den Menschen, Aufgaben und Rahmenbedingungen dieser Abteilung?
Damit verlagerte sich der Blick.
Nicht mehr nur die Mitarbeitenden sollten ihr Verhalten verändern.
Auch Führung und Organisation selbst wurden Teil der Konfliktklärung.
Für den Abteilungsleiter bedeutete dies unter anderem die Erkenntnis, dass es nicht sinnvoll ist, Menschen um jeden Preis in einer Führungsposition zu halten, wenn sich persönliche oder organisatorische Rahmenbedingungen verändert haben.
Das war keine Abwertung der betreffenden Führungskräfte.
Im Gegenteil: Es eröffnete die Möglichkeit, ehrlich darauf zu schauen, welche Rolle unter den aktuellen Bedingungen für die jeweilige Person und für die Organisation tatsächlich funktioniert.
Ergebnis: Wenn Konfliktklärung auch Organisationsentwicklung bedeutet
Der Prozess dauerte fast ein Jahr und bestand nicht aus einem einzigen Workshop.
Es gab Gespräche und Klärungsformate auf unterschiedlichen Ebenen:
- Workshops mit einzelnen Teams
- Workshops mit der gesamten Abteilung
- Einzelgespräche
- konkrete Konfliktklärungen
- Shuttle-Mediationen (Konfliktbeteiligte sind nicht im selben Raum, Mediatorin trägt Botschaften hin und her)
- Gespräche über Führung und Zusammenarbeit
Dabei entstanden auch strukturelle Veränderungen.
Eine Führungskraft entschied sich schließlich selbst dazu, ihre Führungsrolle niederzulegen.
Eine andere Führungskraft erhöhte ihren Beschäftigungsumfang, um ihrer Führungsverantwortung besser gerecht werden zu können.
Und auch beim Abteilungsleiter veränderte sich der Blick auf die Führungsorganisation.
Das Ergebnis auf einen Blick
- Führungsrollen und tatsächliche Rahmenbedingungen wurden neu betrachtet.
- Eine Führungskraft gab ihre Führungsfunktion freiwillig ab.
- Eine weitere Führungskraft erhöhte ihren zeitlichen Umfang.
- Unterschiedliche Erwartungen jüngerer und langjähriger Mitarbeitender wurden sichtbar.
- Kommunikation, Beteiligung und Führung wurden nicht länger als voneinander getrennte Probleme betrachtet.
- Die Organisationsstruktur selbst wurde Teil der Konfliktlösung.
Was Unternehmen aus diesem Praxisbeispiel lernen können
Nicht jeder Abteilungskonflikt lässt sich allein durch bessere Kommunikation lösen.
Wenn Konflikte gleichzeitig an vielen Stellen auftreten, lohnt sich die Frage:
Haben wir tatsächlich mehrere einzelne Konflikte – oder produziert unsere Organisation Rahmenbedingungen, in denen Konflikte immer wieder entstehen?
Das betrifft beispielsweise unklare Führungsrollen, zusätzliche Hierarchieebenen, fehlende Entscheidungsbefugnisse oder Führungsmodelle, die unter veränderten Rahmenbedingungen nicht mehr funktionieren.
Ebenso wichtig zeigt dieser Fall:
Unterschiedliche Generationen oder Betriebszugehörigkeiten sind nicht automatisch die Ursache eines Konflikts.
Aber Menschen, die eine Organisation über Jahrzehnte erlebt haben, können andere Vorstellungen von Kommunikation, Beteiligung und Führung entwickelt haben als Mitarbeitende, die neu ins Berufsleben oder Unternehmen kommen.
Konfliktklärung bedeutet dann, diese unterschiedlichen Perspektiven sichtbar zu machen – und gleichzeitig zu prüfen, ob auch die Organisation selbst Veränderungen braucht.
Passt dieses Praxisbeispiel zu Ihrer Situation?
In Ihrer Abteilung gibt es Spannungen – aber Sie können gar nicht mehr genau sagen, wo der eigentliche Konflikt liegt?
Vielleicht erleben Mitarbeitende die Zusammenarbeit völlig unterschiedlich. Einige wünschen sich mehr Beteiligung und einen anderen Umgangston, während andere die Diskussionen kaum nachvollziehen können. Möglicherweise sind Führungsrollen unklar, Führungskräfte werden umgangen oder eine gewachsene Organisationsstruktur funktioniert im Alltag nicht mehr so, wie sie ursprünglich gedacht war.
Dann kann es sinnvoll sein, nicht vorschnell einzelne Personen oder Teams zum Problem zu erklären.
Gemeinsam können wir herausarbeiten:
- Wo liegen tatsächlich zwischenmenschliche Konflikte?
- Wo fehlen Klarheit, Kommunikation oder Beteiligung?
- Welche Rolle spielen Führung und bestehende Hierarchien?
- Und an welchen Stellen braucht es möglicherweise nicht nur Konfliktklärung, sondern auch strukturelle Veränderungen?
Je nach Situation kann die Begleitung aus Team- oder Abteilungsworkshops, Einzelgesprächen, Mediationen und gezielten Konfliktklärungen bestehen.
Ziel ist nicht, oberflächlich wieder Harmonie herzustellen. Es geht darum, herauszufinden, was die Zusammenarbeit konkret behindert und was sich verändern muss, damit Führung und Zusammenarbeit wieder funktionieren können.
Wann kann Mediation und Konfliktklärung in vergleichbaren Situationen helfen?
Eine externe Konfliktklärung kann insbesondere sinnvoll sein, wenn …
- Konflikte gleichzeitig in mehreren Teams einer Abteilung auftreten
- jüngere und langjährige Mitarbeitende Zusammenarbeit sehr unterschiedlich erleben
- Mitarbeitende sich nicht ausreichend gehört oder beteiligt fühlen
- ein rauer Umgangston zunehmend für Spannungen sorgt
- die Aufgaben und Befugnisse von Führungskräften unklar sind
- Mitarbeitende Führungsebenen umgehen und sich direkt an übergeordnete Führungskräfte wenden
- Führungskräfte ihre Rolle zeitlich oder organisatorisch kaum ausfüllen können
- eine neu geschaffene Hierarchieebene nicht die gewünschte Wirkung entfaltet
- einzelne Konflikte möglicherweise Ausdruck eines strukturellen Problems sind
- unklar ist, ob Mediation, Teamworkshops oder Veränderungen der Organisation erforderlich sind
Drei häufige Fragen bei Abteilungskonflikten
Woran erkennt man, ob ein Teamkonflikt eigentlich ein strukturelles Führungsproblem ist?
Ein Hinweis kann sein, dass ähnliche Konflikte gleichzeitig in mehreren Teams auftreten oder trotz einzelner Klärungsgespräche immer wieder entstehen. Dann lohnt sich der Blick auf Rollen, Zuständigkeiten, Informationswege, Entscheidungsbefugnisse und die Führungsstruktur. Nicht jedes Problem zwischen Menschen ist ausschließlich ein zwischenmenschliches Problem.
Kann eine Mediation dazu führen, dass Führungspositionen neu besetzt werden?
Mediation entscheidet nicht darüber, wer eine Führungsposition behalten soll. Im Klärungsprozess kann jedoch sichtbar werden, dass Rollen, Erwartungen und tatsächliche Rahmenbedingungen nicht mehr zusammenpassen. Daraus können die Beteiligten oder das Unternehmen anschließend organisatorische Konsequenzen ziehen – wie in diesem Fall, in dem eine Führungskraft ihre Rolle freiwillig abgab und eine andere ihren Beschäftigungsumfang erhöhte.
Können Führungskräfte mit weniger als 50 Prozent Arbeitszeit überhaupt gut führen?
Das lässt sich nicht pauschal beantworten. Teilzeit allein bedeutet nicht, dass Führung nicht funktionieren kann. Entscheidend sind unter anderem Aufgaben, Teamgröße, Entscheidungsbefugnisse, Vertretungsregelungen, Erreichbarkeit und die organisatorischen Rahmenbedingungen. Dieser Praxisfall zeigte jedoch, dass das konkrete Modell in dieser Abteilung nicht ausreichend funktionierte und deshalb angepasst werden musste.
